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SOMMAIRE 2003
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L'info du mois de décembre 2003
Risques et projets
Partie 1 : Le risque en régime nominal
3 domaines concernés
Les risques qui pèsent sur un système en régime établi
sont inscrits dans la continuité des organisations (habitudes), de
la techonologie et des infrastructures. Les solutions
de réduction des risques passent par une action globale dans
ces 3 domaines.
3 facteurs pour l'analyse
Les objectifs de sécurité se déterminent autour
:
 | des points de vulnérabilité |
| de la réalité de la menace |
| du besoin (actifs critiques) |
qui définissent le besoin de sécurité selon 3
niveaux de priorité. |
Diagramme des risques
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niveau 1 (en
rouge): menace avérée sur un actif
sensible et vunérable, -> une action rapide s'impose |
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niveau 2 (en
rose): 2 des 3 conditions sont
réunies, -> à surveiller attentivement, une action à terme peut
être envisagée, |
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niveau 3 : seule un des conditions est
remplie, -> à surveiller |
3 axes d'évaluation
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Disponibilité (dans des
conditions définies d'horaires, de délais et de performances) |
| Intégrité des données |
| Confidentialité
et éventuellement pour les besoins du e-business |
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Anonymat/Preuve et Contrôle
(Garantie de ne pas pouvoir réfuter
l'émission ou la réception d'une information) |
Les méthodes d'identification et
d'expression des risques s'appuient cette approche:
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Ebios de la Direction
centrale de la sécurité des systèmes d'information (DCSSI) est très
complète mais un peu lourde ; elle est gratuite et téléchargeable |
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MEHARI du Clusif prend en compte les
solutions dans sa démarche, plus légère à manipuler, mais moins
détaillée, elle est
présentée sur le site du Clusif. |
Enfin, il faut garder à l'esprit que
parmi les 4 attaques les plus fréquentes, 3 sont d'origine interne ...
JC Russier
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L'info du mois de novembre 2003
Adhersis : des pratiques commerciales
douteuses
Il me semble utile de lancer une mise en
garde sur les pratiques commerciales contestables d'Adhersis spécialiste
du back-up. En effet, les contrats de cette société sont proches du
leasing et n'offrent pas la possibilité d'arrêter le partenariat avant 4
ans. Mieux, l'article 11 du contrat stipule qu'en cas de cessation
d'activité, l'ensemble des sommes dues jusqu'à la fin du contrat doivent
être versées.
Cette pratique appelle l'attention et la
méfiance, d'autant qu'en cas d'évolution de la prestation, il ne vous
est pas proposé un avenant mais un nouveau contrat qui re-initialise le
décompte sur 4 ans.
Ce montage financier est assez
défavorable au client, c'est pourquoi les commerciaux de cette société
se gardent bien d'en présenter les détails.
Au contraire, ils affirment que le contrat peut être arrêté quand le
client le désire et sans grandes formalités, "alors en cas de
cessation d'activité, vous pensez bien que c'est ultra facile..."
La suite a prouvé que non à un de mes partenaires.
Note du rédacteur :
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il va de soi
qu'Anère MSI dispose de toutes les preuves |
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La présentation du contrat est bien
faite pour en décourager la lecture (écriture ton sur ton, papier
fin etc...) |
JC Russier
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L'info du mois
d'octobre 2003
Pour y voir plus clair entre Management
de, par, ou en mode projet
Les attributs d'un projet
Commençons par définir un projet par ses
attributs
| respect du triptyque : un chef, une
mission, des moyens, |
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existence d'un objectif clair, non ambigu,
mesurable, |
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connaissance du délai fixé, |
| existence d'un client, maître
d'ouvrage ou sponsor. |
Si une de ces conditions n'est pas remplie,
le projet ne peut pas être lancé, il n'est donc pas "opérationnel".
Le management de projets : des invariants
Toutes les méthodes reposent sur
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un découpage en phase, |
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l'identification des livrables, |
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une organisation définissant rôles et
responsabilités |
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des activités de management cycliques
basées sur
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des procédures de pilotage, |
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des démarches qualité,
estimations, risques, |
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une planification, |
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des points de validation/décision. |
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Ces méthodes visent à maîtriser le
triangle coût, délais, objectif.
L'attrait qu'elles exercent sur les
managers est d'autant plus compréhensible que 80% des projets
informatiques sont des échecs. Les managers veulent savoir combien coûte leur
informatique et pour quel service.
Une approche
stratégique : le management par projet
Le
management par projet relève d'une logique multi-projet. La gestion d'un
portefeuille de projets implique de faire des choix permanents sur
l'application des ressources disponibles aux différents besoins. Il
s'agit alors d'arbitrer entre les priorités, la valeur attendue des
projets sur la base d'estimations tangibles (TCO, ROI) ou intangibles
(stress, avantages politiques et stratégiques raisonnés en maîtrise
d'outil et de conservation/acquisition de savoir faire).
Le management en mode projet : pourquoi?
Le management en mode projet consiste à
gérer une activité qui n'est pas un projet avec des méthodes de gestion
de projet.
Il permet
d'espérer ne pas subir, mais aussi de maîtriser les investissements au regard
du niveau de service attendu.
Deux conséquences à cela :
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à investissement contraint, niveau de qualité
limité ; accepter que le produit livré
puisse ne pas être parfait n'est pas dans la nature des
informaticiens,
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le stress (surtout en fin de projet) est une composante
essentielle des projets, il est compensé par une
autonomie accrue et par un esprit d'équipe plus ambitieux.
Comment faire quand il n'y a pas de projet
?
Lorsque il n'existe pas d'objectif (clair,
mesurable), de limite de temps (cas des activités de maintenance),
d'équipe identifiée responsable ou de "client", il faut
recréer les conditions d'un projet en particulier en fixant des objectifs
intermédiaires dans le temps.
Facile à dire, difficile de tenir la
distance ; très rapidement, en l'absence de pression externe, les objectifs ne sont plus
fixés.
Quelle organisation adopter ?
Organisations hiérarchique ou matricielle
s'opposent, la solution est bien souvent un compromis entre les deux : le
noyau de l'équipe est mis en place pour la durée du projet, les autres
compétences rejoignent en tant que de besoin. Problème : comment
résoudre les conflits d'attribution des compétences entre les
différents projets.
En mode projet, l'usure du temps augmente encore la difficulté.
Dés lors quel avenir pour le mode projet ?
JC Russier
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L'info du mois de septembre 2003
La maîtrise d'ouvrage toujours aussi
immature ?
D'après
une enquête de SAP France et de Kearney
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L'absence de notion de maîtrise
d'ouvrage et de maitrise d'oeuvre outre atlantique semble plus propice
à un partage plus équilibré des responsabilités et à une
appropriation plus forte de son projet dont, en tout état de cause, il
sera le payeur et l'utilisateur.
Un ami DSI me disait souvent "je sais
qui aura tort si le projet est un échec, et qui ramassera les fleurs
éventuelles". Devinez !!!!!! |
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L'info du mois de juillet 2003
Anère MSI a les honneurs de la presse
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L'info du mois de juin 2003
Les solutions de gestion de projet
D'après le Journal du Net
Quel que soit le domaine ou le secteur ciblé,
la mise en oeuvre d'un projet se décline en plusieurs étapes. En amont,
elle débute par des actions touchant à la formalisation des objectifs,
la planification (délais, finance, etc.), ainsi qu'au recrutement de
personnes compétentes et à l'attribution des rôles dévolus à chacune.
Lors des déploiements en tant que tels, elle se poursuit par une phase de
coordination et de suivi des équipes et des travaux par le biais de mécanismes
de supervision et de travail collaboratif (processus, alertes, etc.).
Ce premier niveau fonctionnel représente généralement le socle de toute
solution de gestion de projets digne de ce nom. Force est de constater néanmoins
que certaines d'entre elles intègrent d'autres dimensions. Parmi elles,
on compte par exemple l'évaluation et le suivi des risques associés aux
travaux (par le biais de systèmes de reporting). Ou encore, dans un autre
domaine, la gestion des factures.
La gestion de portefeuilles de projets
La qualité de ces produits ?
Au delà de la présence de dispositifs d'intégration (infrastructure de
services Web, etc.), elle se mesure notamment par leur capacité à
prendre en charge simultanément plusieurs projets. Surnommé
"management de portefeuilles", en référence aux portefeuilles
d'actions, ce champ fonctionnel vise comme son nom l'indique à
identifier, évaluer et classer par priorité les projets informatiques
choisis dans l'entreprise. Pour ce faire, il s'adosse en général à un
ensemble de méthodes consistant à vérifier que les projets IT que la
DSI et la direction générale décident de mettre en place sont en accord
avec les objectifs stratégiques.
Ce panorama classe les solutions de gestion de projets en deux parties :
Les outils spécialisés
Les éditeurs positionnés sur ce créneau limitent leur offre à un
applicatif unique, éventuellement décliné selon différents enjeux
verticaux (comme c'est le cas pour Artemis).
Les offres progicialisées
A la différence des outils spécialisés, les solutions progicialisées
décomposent leurs fonctions en modules. Dans certains cas, elles
s'inscrivent dans une offre plus large, autour du traitement financier ou
RH par exemple (voir notamment la suite de Lawson).
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Les
principales solutions de gestion de projets
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Editeur
et solution
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Les
modules proposés
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Technologie
cliente
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Commentaire
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Les
outils spécialisés
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Artemis
Artemis Project Management
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Energie,
services financiers, administration et secteur
pharmaceutique. |
Web et
Windows
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Très
complet, Artemis Project Management s'étend à l'analyse
des risques et à la notion de portefeuilles de projets. |
LIPS
Système LIPS |
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Web |
Méthodologie
et logiciel de gestion des prestations de services couvrant
pilotage de projets et optimisation des processus. |
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Le Bihan
PSNext
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Web |
Cette solution qui repose
sur un environnement Java inclut notamment la notion de
portefeuille de projets. On note également la présence
de fonctions collaboratives (forum, gestion
documentaire,...)..
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Microsoft
Microsoft Project Server
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Web
et Windows |
Microsoft Project Server
s'adosse à l'infrastructure .NET. Un socle qui lui permet
de supporter les échanges de données en mode Web
Services.
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Les
offres progicialisées
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Lawson
Software
Services Automation |
Services
Automation s'intègre aux autres solutions de Lawson (RH,
finance, CRM, gestion de la performance, etc.). |
Web |
Application
incluant dans sa dernière version notamment des systèmes
d'aide à l'allocation et à l'optimisation des ressources
(RH, frais etc.) par projet. |
Niku
Niku |
Niku
s'articule autour de 6 modules (planification, gestion de
portefeuilles, etc.). |
Web |
Niku
se compose d'une série d'applicatifs dessinés pour répondre
aux principales questions liées à la gestion de projet
(finance et budgets, planning et allocation et suivi des
ressources). |
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Planisware
OPX2
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Chef
de projets, membres d'équipe, responsables départementaux,
contrôleur de gestion, responsables corporate. |
Web
et Windows |
A la différence de
l'approche verticale d'Artemis, Planisware a opté pour
une politique de découpage en modules horizontaux (par
profils d'utilisateurs).
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Primavera
Primavera Concentric Project Management |
Aux côtés d'une offre généraliste,
Primavera propose un module ciblant le secteur des services
informatiques.
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Web
et Windows |
Gestion multi-projet,
traitement des contrats, gestion des ressources, budgétisation,
espace collaboratif, etc. Cette suite permet de combiner
divers outils.
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Planview
PlanView |
PlanView
Portfolio Management ou Work Management, etc. |
Web
et Windows |
Offre modulaire qui, au delà
des mécanismes traditionnels de gestion de projets, inclut
des dispositifs de management de portefeuilles, de gestion
de contrats, mais aussi de budgétisation et de facturation.
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Editeur
et solution
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Les
modules proposés
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Technologie
cliente
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Commentaire
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[Antoine
Crochet-Damais, JDNet]
http://solutions.journaldunet.com/0307/030702_gestiondeprojet.shtml
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L'info du mois de mai 2003
Construire sur des conflits
La réédition du livre de Mary Follett
(ISBN 2 84211 207 5) "Diriger au delà du conflit" nous rappelle
fort à propos que les grands thèmes du management ne datent pas d'aujoud'hui
(M Follett a vécu entre 1868 et 1933). En synthèse, nous retiendrons 10
points :
1 -Il
existe 3 moyens de gérer un conflit : la domination, le compromis et
l'intégration
2 - Si nous nous contentons de trouver un compromis, le conflit réapparaîtra
sous une autre forme, parce que ,dans un compromis, nous renonçons à une
partie de nos désirs
3 - Partout où vous avez un affrontement, vous vous exposez à la
dissimulation (consciente ou inconsciente)
4 - La psychologie contemporaine montre à quel point il est désastreux
de s'attaquer en même temps à tous les aspects d'un problème sans les
analyser
5 - Anticiper le conflit ne signifie pas l'éviter, mais jouer le jeu
différemment
6 - l'autoritarisme diminue le sens de la responsabilité, donc les chances
de succès
7 - Le commandement arbitraire ignore l'un des traits fondamentaux de la
nature humaine, qui est de vouloir diriger soi-même sa vie
8 - Si la première règle, pour donner des ordres, est de les
dépersonnaliser, et si la deuxième est remplacer les ordres par
l'enseignement du métier, une troisième devrait être de donner le
pourquoi en même temps que l'ordre
9 - Le leader a une capacité à appréhender globalement une situation :
dans un ensemble confus de faits, d'expériences, de désirs, de buts, le leader
doit trouver le fil directeur . Il doit distinguer un ensemble, pas un
simple kaléidoscope de fragments
10 - Diriger signifie de plus en plus contrôler les faits, plutôt que
les hommes. Le pouvoir central est de plus en plus la coordination de
nombreux pouvoirs, plutôt qu'un pouvoir superposé aux autres
D'après CIO de juin 2003
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L'info du mois d'avril 2003
L'accès réseau par courant porteur :
la technologie CPL stabilisée
D'après 01 Informatique
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Le modem routeur convertit les données
éthernet en onde radio haute fréquence (1 à 30 MHz) et la superpose
au courant porteur (50 Hz)
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Transport de l'onde radio HF sur 200 à
500m au plus sans amplificateur
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Décodage en réception en trame
éthernet
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Au lieu d'un poste réseau, une borne
Wi-Fi nécessitera un pilote particulier.
| Avantages |
Inconvénients |
| Facile à déployer |
| Fonctionne partout |
| Débits satisfaisants |
| Sécurité acceptable |
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| Débits dépendant de la qualité de
l'installation électrique |
| Sensibilité aux perturbations du signal
électrique |
| Prix (100€ pour l'adaptateur CPL, 1500€
pour la passerelle) |
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L'info du mois de mars 2003
Le point sur les connexions Internet
D'après le Journal du Net
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L'info du mois de février 2003
Le haut débit : Que choisir?
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| Type |
Avantages |
Inconvénients |
Prestataires |
| BLR |
Débit
symétrique garanti, coût proche de la DSL |
Visée directe
avec l'antenne de l'opérateur |
Altitude
Télécom, 9télécom(LDCOM, TopNet.. |
| Cable |
Coût |
inadapté au
multiposte |
FT Cable,
Noos... |
| xDSL |
Couverture,
coût, possibilité de débit garanti |
Asymétrie de l'ADSL,
peu adapté au delà de 2Mbit/s. |
Cegetel,
9Télécom, Colt, Easynet, Wanadoo, Oléane |
Liaison
louée |
Trés
bonne QoS. Adapté au trés haut débit. |
Coût élevé,
installation complexe |
Oléane/Transpac,
Tiscali Business, Cegetel |
| Satellite |
Couverture
complète du territoire |
Temps de latence
inadapté à l'hébergement de serveurs |
Offres
bidirectionnelles : Aramiska, Eutelsat, Internet point, Satlynx.... |
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Nombre d'accès ADSL en Europe
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D'après Décision Micro & Réseau
n°534/20 janvier 2003
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L'info du mois de janvier 2003
Le haut débit +182% par an
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Quelques chiffres :
| Le haut débit est accessible pour 74% de la
population, mais sur 21% du territoire, |
| Fin 2002, 29% des PME (hors région parisienne, + de
50 salariés) ont accès au haut débit contre 5% mi 2001 avec une
forte représentation du RNIS. 23% ne sont pas connectées, |
| le cable ne représente que 17% des abonnements. |
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Implantation des opérateurs d'accés
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D'après Décision Micro & Réseau
n°534/20 janvier 2003
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